AI Скрининг команды
Кто в вашей команде на своём месте — и кого куда развивать
До шести тестов складываются в итог по каждому сотруднику и по всей команде: таланты, ценности, черты, желания от карьеры, поведение в споре и взгляд коллег. На выходе — не рейтинг, а решения: кому что поручать, чего не поручать, как поддержать и где риск выгорания.
Сотрудники проходят тесты по личной ссылке, без регистрации. Итоги собираются автоматически.
Мария Р.
Бизнес-аналитик · фрагмент профиля
Пример на вымышленных данных. В отчёте по каждому: что поручать, чего не поручать и на каком языке ценностей с ним говорить.
Зачем это нужно
Одинаковый подход к разным людям стоит дороже, чем кажется.
Мотивация не универсальна
Команда, где результат — не главная ценность, не откликается на цифру плана. Ей нужен другой язык, и какой именно — видно только из профиля.
Перегрузка не видна в отчётах
Штатное расписание не покажет, что один человек тянет план переработкой, а другой систематически недогружен полезной работой.
Профиль без плана — просто слова
Нужен план: что сделать сегодня, на этой неделе и до конца месяца — и кто за это отвечает.
Шесть тестов — любой набор под задачу
От одного теста до полной картины. Каждый отвечает на свой вопрос; пять — о себе, шестой — взгляд со стороны.
Таланты
Что человеку даётся без усилия. 34 таланта в четырёх направлениях: исполнение, влияние, отношения, мышление. Выбор из пар утверждений — нельзя ответить «да» на всё.
Ценности
Ради чего человек работает: что для него аргумент, а что пустой звук. Семь ценностных систем, шесть вопросов с ранжированием ответов.
Черты личности
Как человек держится под нагрузкой и доводит ли дела до конца «в среднем по жизни». Пять черт и тридцать граней.
Якоря карьеры
Чего человек хочет от карьеры и от чего не откажется. Отдельно — может ли он руководить и хочет ли.
Поведение в конфликте
Как человек ведёт себя в разногласиях: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление — и почему может «не продавить».
Оценка 360
Как человека видят руководитель, коллеги, смежные роли и клиенты. Расхождения с самооценкой, слепые пятна и скрытые сильные стороны.
Как это работает
От заказа до итогов — шесть шагов. Подключение к вашим системам — по желанию, но с ним итог отвечает не только «кто какой», но и «во что это обходится».
Выбираем тесты
Под вашу задачу: подбор руководителя, распределение ролей, развитие команды, готовность к AI.
Рассылаем ссылки
Каждый сотрудник получает личную ссылку. Регистрация и пароли не нужны.
Сотрудники проходят тесты
В удобном порядке и с перерывами — лучше по одному тесту в неделю. Результат каждого теста человек видит сразу.
Подключаем 1С, ERP или CRM
По желанию. Берём план и факт, часы по задачам и проектам: видно, кто приносит деньги, кто держит внутренние процессы и где план держится на переработке.
AI сводит итоги
Тесты и данные из систем — в один итог по каждому сотруднику и по команде, с выводами и подсказками, как с этим работать.
Разбираем с руководителем
Проходим итоги вместе и собираем план действий: что сделать сегодня, на этой неделе и до конца месяца.
Что на выходе
Документы, а не разговор — как в остальных продуктах iTeal.
| Документ | Что внутри |
|---|---|
| Профиль каждого сотрудника | Сильные и слабые стороны, что поручать и чего не поручать, как поддержать именно этого человека. Итог — гипотеза для разговора, а не приговор. |
| Командная карта | На что команда может опереться и какие зоны не закрыты никем. Естественные связки: кто с кем сработается. |
| Ценностный профиль | На каком языке говорит каждый и вся команда — почему одни аргументы работают, а другие нет. |
| План действий | Конкретные шаги с горизонтом «сегодня / эта неделя / до конца месяца». |
| Прикладные срезы | Тот же профиль под ваш вопрос без повторного тестирования: AI-готовность, риск выгорания, распределение ролей, онбординг новичков. |
Так выглядит профиль сотрудника
Фрагмент из отчёта — на вымышленном сотруднике, по структуре реального отчёта iTeal. «Сильные» — то, что человек делает без усилия и будет делать всегда; «слабые» — то, что не вырастет от просьб, и закрывать это нужно другим человеком или процессом.
Мария Р.
Бизнес-аналитик
пример на вымышленных данных
«Доводчик 80» и «Точность 85» стоят рядом: задача у неё закрывается чисто и не возвращается на доработку. При этом «Убедительность 15» — своё время в спорах за ресурс она не отстоит.
- Защищать её загрузку самому: за своё время она торговаться не будет — внутренние просьбы падают на неё, и она их берёт.
- Давать один-два потока, а не пять: переключения бьют по «Точности» и «Доводчику» сильнее, чем по кому-либо.
- Называть приоритет прямо вместо «реши сама, что важнее» — с заданной целью её аналитика отрабатывает полностью.
- Хвалить за качество и закрытые хвосты, а не за скорость — скорость у неё средняя и такой останется.
Ценности. Зелёный · Люди — первое место, Красный · Сила — последнее. Её низкая «Убедительность» — не неумение, а нежелание конфликтовать: защищать её календарь придётся снаружи, и это постоянная задача, а не разовая мера.
Ценностный профиль одного человека
Результат теста ценностей, который человек получает сразу после прохождения. Пример — реальная структура отчёта, имя скрыто.
Центр тяжести профиля — зелёный со сдвигом вниз по спирали. Эта величина самая устойчивая: при повторном прохождении она почти не сдвигается.
Опора
Бирюзовый · Целое — 21,3 %
Что даёт команде. Смысл, длинную перспективу, умение держать противоречие, не ломая его в пользу одной стороны.
Как с этим работать. Не требовать немедленной конкретики. Дать место замыслу, но связать его с реальными сроками.
Опора
Зелёный · Люди — 20,4 %
Что даёт команде. Доверие, живую обратную связь, вовлечённость и удержание людей.
Как с этим работать. Обсуждать до решения, а не после. Объяснять «почему», а не только «что». Беречь от выгорания.
Реже всего
Синий · Порядок — 8,3 %
Где это мешает. Легко обойти правило ради скорости. Люди, для которых порядок — основа, будут считать такого человека ненадёжным, даже если результат хороший.
Команда как один организм
Точка — среднее по команде, полоса — от самого низкого до самого высокого балла. Широкая полоса значит, что тема закрыта одним человеком, а не командой. Пример на вымышленной команде из пяти человек.
На что можно опереться
«Аналитика» — 84 в среднем, и ни у кого ниже 68. На этом можно строить обещания клиенту.
- Аналитика68–96
- Ответственность55–85
- Любознательность50–75
- Инициативность35–88
Чего в команде нет
«Взгляд вперёд» — 18 в среднем, максимум 40. Горизонт дальше месяца команда сама не выстроит — его должен приносить руководитель.
- Взгляд вперёд5–40
- Соревновательность0–70
- Наставничество10–55
- Голос5–70
Как это читать. Команда сильна в «разобрать и сделать» и слаба в «договориться и посмотреть вперёд» — значит, горизонт и защита сроков должны приходить извне. «Соревновательность» держится на одном человеке: если он уйдёт или перегрузится, её в команде не останется.
Ради чего работает команда
Семь ценностных систем, проценты — доля выборов по всей команде. Таланты отвечают на вопрос «как», ценности — «ради чего»: от них зависит, на какой язык переводить цифру плана.
- Зелёный · Люди21,4%
- Оранжевый · Результат15,6%
- Бирюзовый · Целое15,2%
- Жёлтый · Система15,2%
- Синий · Порядок13,9%
- Фиолетовый · Свои10,5%
- Красный · Сила8,2%
Что стоит первым у каждого
| Сотрудник | Первая ценность | Вторая | Реже всего | Что из этого следует |
|---|---|---|---|---|
| Мария Р. | Люди 24 | Система 19 | Сила 6 | Согласие важнее результата — своё время не отобьёт, календарь защищать снаружи |
| Олег Н. | Целое 22 | Люди 20 | Порядок 9 | Смысл двигает сильнее срока; регламент для него не аргумент |
| Сергей Т. | Результат 23 | Система 18 | Свои 7 | Единственный, кого двигает цифра плана — ему ставить цель числом |
| Дарья К. | Порядок 21 | Целое 18 | Сила 5 | Держит ритм команды; жёсткий разговор о деньгах — не её задача |
В этой команде Результат — только вторая по частоте ценность и первая лишь у одного человека. Значит, фраза «нам не хватает 60 000 ₽» слабее, чем «если не закроем, клиент останется без поддержки».
Что из профилей превращается в шаги
Пример плана для вымышленной команды — с горизонтом и ответом на вопрос «что сделать конкретно».
- Сегодня
Снять с перегруженного сотрудника внутренние задачи
Один человек держит план переработкой. Риск не в цифрах сейчас, а в срыве следующего месяца, если он выгорит. Ставить верхнюю границу часов, а не нижнюю.
- Сегодня
Называть приоритет прямо тем, у кого низкий «Взгляд вперёд»
«Реши сам, что важнее» при слабом факторе не работает — с названной целью сильная аналитика отрабатывает полностью.
- Эта неделя
Заменить общий созвон письменным статусом и 1:1
Там, где у нескольких человек низкий «Голос», круговое обсуждение молчит. Короткий письменный статус и два разговора по 15 минут дают больше.
- Эта неделя
Назначить наставника по профилю, а не по стажу
«Наставничество» в команде держится на одном человеке — обучение новичков вешать на него и снимать с него часть другой нагрузки.
- До конца месяца
Формулировать план в терминах людей, а не только цифр
Ценностный профиль показывает, какой аргумент команда действительно слышит, — план и разговор вокруг него строятся на этом языке.
Срез: AI-готовность команды
Кто в компании подхватит AI-инструменты сам, а кому нужно готовое решение. Тот же профиль, повёрнутый под один вопрос, — без повторного тестирования.
6 из 22
Начнут сами. Нужны доступ и разрешение на эксперименты, а не обучение. Лучшее вложение — пилотная задача.
9 из 22
Начнут с толчка. Подхватят инструмент, если дать конкретный сценарий под их задачу, а не общую презентацию про AI.
7 из 22
Нужно готовое. Требуется решение, встроенное прямо в рабочий процесс. Часто сюда попадают руководители без времени на освоение.
Решает не аналитика, а любознательность и идеи. Высокий аналитический балл встречается у половины компании и почти не предсказывает, кто реально начнёт применять AI в работе. Пример на анонимизированных данных.
Проверено на себе
Три находки из реального скрининга одного из подразделений iTeal за сентябрь: тесты, соединённые с данными нашей 1С. Имена скрыты. В полном отчёте таких выводов десятки — по каждому человеку и по команде; здесь — три самых показательных.
Больше половины времени — во внутренних задачах
У одного сотрудника 59% часов ушло во внутренние проекты. Перенос 3 часов в день в клиентские задачи — около +170 000 ₽ до конца месяца.
Что из этого следует. Рычаг плана — не усилие, а то, куда оно уходит: вернуть часы из внутренних проектов в клиентские.
План держится переработкой одного человека
Сотрудник закрывает свой план, работая 14,4 часа в день. Цифры сходятся сейчас — и это же риск срыва следующего месяца.
Что из этого следует. При его профиле он будет брать ещё, пока не выгорит. Ставить ему верхнюю границу часов, а не нижнюю.
Результат — только 4-я ценность из 7
У этой команды результат ниже людей и смысла и ни у кого не стоит первым. «Не хватает 64 000 ₽» не работает как аргумент.
Что из этого следует. План и разговор о нём строить на языке людей и клиентов: «если не закроем, клиент останется без поддержки».
Кто что видит
Честно с сотрудниками — иначе данные ничего не стоят.
Сотрудник
Видит результат каждого теста сразу и целиком. Личные грани о переживаниях видит только он. Оценщиков 360 поимённо не знает, кроме руководителя.
Компания
Получает итог по каждому сотруднику и по команде. Ответы анонимной группы 360 — только сводно и только если ответили хотя бы трое.
iTeal
Собирает итоги и передаёт вам. Ответы хранятся на сайте iTeal и не уходят в сторонние сервисы. Доступ — только у тех, кто ведёт ваш заказ.
Как мы договариваемся с командой
- Тесты добровольные, результат человек получает первым
- Итоги не используются для увольнений и урезания денег
- Итог — повод поговорить о роли, а не решение за человека
- По одному тесту в неделю, чтобы ответы не стали случайными от усталости
Узнайте, что на самом деле происходит в команде
Напишите, сколько человек в команде и какой вопрос хотите решить, — пришлём пример обезличенного отчёта и посчитаем стоимость.
Все люди, команды и цифры в примерах на этой странице, кроме блока «Проверено на себе», вымышлены и показывают, как читается итог. Тесты не заменяют разговор с человеком и не используются как основание для кадровых решений.
Смежные страницы: AI Знания и передача дел, AI Передача дел, AI Аналитика для руководителя, Все AI-инструменты.